Кредиты корпорации и дебиторская задолженность. О9. Управление дебиторской задолженностью и кредитной политикой корпорации (эссе). Срок дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность (ДЗ) - долги «дебиторов», то есть внешних контрагентов и работников перед организацией, возникающая в процессе финансово-хозяйственных отношений.

ДЗ является одним из наиболее ликвидных активов любой компании. Поэтому фирма может ее реализовать, передать, обменять на имущество, продукцию, результат оказания услуг или выполнения работ. Также следует учитывать, что при больших суммах отсроченных платежей может случиться недостаток финансирования самой организации.

Большую часть «дебиторки» составляют неоплаченные счета (или счета к получению) за поставленную продукцию. Но есть и специфический элемент — это векселя к получению, являющиеся, по сути, коммерческими ценными бумагами.

Виды ДЗ

Существует две группы статей в разделах баланса актива:
  • Краткосрочная ДЗ — погашение ожидается в течение года после отчетной даты.
  • Долгосрочная — более чем через 12 мес., соответственно.
В зависимости от того, каким образом образовалась ДЗ, можно выделить 3 вида
  • Нормальная. Возникает в ходе выполнения производственных задач предприятия и обусловлена действующими формами расчетов. При функционировании организации в обычном режиме оплата происходит в течение одного месяца.
  • Допустимая. К этой категории относятся авансы за покупку с/х продукции, претензии к подрядчикам за недопоставку материала, задолженность подотчетных лиц, и подобные негативные примеры.
  • Неоправданная. Может возникнуть вследствие нарушения дисциплины, как расчетной, так и финансовой. Также причиной долгов могут стать недостатки ведения учета, недостачи, хищения.
ДЗ можно также подразделить на
  • Реальную, которую наверняка дебиторы смогут вовремя погасить.
  • Спорную, которую предприятие может погасить с помощью судебных разбирательств.
  • Безнадежную, перспективы оплаты которой фактически равны нулю. Когда истекут сроки исковой давности, необходимо будет «дебиторку» списать в убыток.
Если рассматривать ДЗ в качестве объекта учета по сроку платежа, то она бывает
  • Отсроченной, срок погашения которой пока еще не настал.
  • Просроченной, по которой уже наступил срок исполнения обязательств.

Страхование ДЗ

Механизм страхования «дебиторки» заключается в следующем:
  • Организация и страховая компания заключает соглашение. В нем должны быть определены и четко прописаны ключевые условия договора страхования. Сюда включается полный перечень страховых случаев, порядок оценки финансового положения дебиторов.
  • Фирма-страховщик совместно со страхователем определяют состав и объем дебиторской задолженности, которая будет подлежать страхованию. Важно учесть, что страховая не застрахует ДЗ в целом, а в обязательном порядке оценит риски неоплаты по каждому клиенту страхователя.
  • Если страховой случай все-таки наступает, тогда страховщик выплачивает предприятию-страхователю сумму застрахованной ДЗ за минусом той части суммы долга, которая будет списана в расходы последнего. После этой процедуры уже непосредственно к страховой переходят все права требования по долгу.
Перед заключением такого соглашения предприятию все же рекомендуется сопоставить предстоящие расходы и возможную выгоду от данного вида страхования.

Можно сделать выводы, что для обеспечения конкурентоспособных коммерческих условий для своих контрагентов (дебиторов) организации следует найти на период отсрочки дополнительный способ финансирования собственных расходов. Это наиболее рациональный подход, ведь увеличение либо уменьшение сумм ДЗ оказывает колоссальное влияние и на оборачиваемость капитала, вложенного в текущие активы, и, как следствие, на общее финансовое положение организации в целом.

Любое предприятие в структуре текущих активов имеет дебиторскую задолженность, размер которой зачастую внушителен. Конкуренция и стремление к увеличению объемов реализации продукции вынуждают применять товарный (коммерческий) кредит, то есть продавать свою продукцию с отсрочкой платежа. Однако чрезмерная тяга к расширению рынка сбыта с применением такого способа продаж может спровоцировать неконтролируемый рост дебиторской задолженности и снижение ликвидности. При этом предприятие само рискует стать неплатежеспособным из-за дефицита денежных средств. Ведь у него есть собственные обязательства перед поставщиками товаров и услуг.

Для предприятия предоставление беспроцентного товарного кредита покупателям оправдано только тогда, когда выгода от продаж с отсрочкой платежа будет хотя бы не меньше затрат на такой кредит. Контроль и управление дебиторской задолженностью могут избавить компанию от указанных проблем, а значит, повысить экономическую выживаемость в сложном мире бизнеса.

Сама по себе дебиторская задолженность имеет не только отрицательные стороны, но и положительные. Ее наличие говорит о привлекательности и конкурентоспособности продукции, позволяет привлечь покупателей, в том числе испытывающих финансовые затруднения. Однако дефицит денежных средств, отвлечение финансовых ресурсов предприятия и риски возникновения безнадежной дебиторской задолженности значительно перевешивают эту чашу весов.

Главная задача управленцев заключается в построении такой системы принятия решений, которая позволила бы оценивать и сравнивать выгоды и риски при заключении сделок с отсрочкой платежа. Поэтому для достижения оптимальной величины дебиторской задолженности и обеспечения своевременного ее погашения разрабатывается и регулярно пересматривается кредитная политика. Кредитная политика должна соответствовать стратегии развития предприятия и подразумевает решение главных вопросов: каким контрагентам можно предоставлять товарный кредит, а каким нежелательно; на каких условиях и на какой срок предоставляется такой кредит; каков порядок изъятия дебиторской задолженности.

Элементы структуры кредитной политики

Структура кредитной политики обобщенно может иметь такой вид:

1. Цель кредитной политики и ее тип.

2. Критерии оценки покупателей и составления кредитного рейтинга.

3. Максимальные размеры и сроки предоставления товарного кредита, а также размеры скидки (в зависимости от рейтинга покупателя).

4. Взаимодействие подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, и функции сотрудников.

5. Приложения с формами документов, необходимыми в процессе управления дебиторской задолженностью.

Рассмотрим подробнее каждый элемент структуры кредитной политики.

Цель кредитной политики должна согласовываться со стратегией развития компании. Как правило, целью может быть увеличение объема продаж и доходности активов предприятия с одновременным сокращением риска неплатежеспособности. Целью кредитной политики может стать выстраивание надежных долгосрочных отношений с покупателями и такое изъятие задолженности, которое не угрожает этим отношениям.

Обратите внимание! Необходимо выбрать тип кредитной политики в зависимости от жесткости параметров кредитования и взыскания задолженности: агрессивный, консервативный и умеренный.

Для этого следует постоянно сопоставлять предполагаемые выгоды от роста объемов реализации продукции и стоимость предоставляемых коммерческих кредитов, не забывая о рисках возникновения неплатежеспособности.

Это важно! Часто покупатели не имеют возможности своевременно оплатить товар или весь объем закупки, поэтому при заключении сделки кредитные условия необходимо устанавливать индивидуально для каждого из них. Для этого определяются критерии и процедура оценки покупателей для присвоения им кредитного рейтинга .

От него будут зависеть сроки и размеры допустимых сумм кредита для каждой категории клиентов. Кроме того, в кредитной политике должны быть определены размер и порядок определения общего лимита дебиторской задолженности предприятия. Самый простой способ — изучить бухгалтерскую отчетность и юридические документы контрагента для оценки его финансового состояния, а также динамики развития и степени надежности в качестве покупателя. Так делают, например, коммерческие банки, которые анализируют предпринимательскую деятельность клиента перед выдачей ему кредита. Полезными будут коэффициенты ликвидности, деловой активности и показатели структуры капитала. Однако контрагент может отказаться предоставить бухгалтерскую отчетность, что должно вызвать сомнения в целесообразности предоставления ему товарного кредита. Ведь появившаяся при работе с таким покупателем дебиторская задолженность может стать безнадежной. Намереваясь изучить бухгалтерскую отчетность, следует помнить, что она не всегда может дать правдивую и ясную картину. Поэтому будет не лишним привлечь к этой работе собственную службу безопасности (при ее наличии) и собрать дополнительные сведения, касающиеся контрагента:

    о реальных собственниках;

    наличии или отсутствии проблем в сфере налогообложения;

    наличии или отсутствии судебных споров;

    о кредитной истории и истории бизнеса, внешнеэкономической деятельности;

    филиалах, представительствах и дочерних предприятиях.

Если соответствующей службы предприятие не имеет, то при больших масштабах предстоящей сделки имеет смысл обратиться за услугами к специальным агентствам для сбора информации о контрагенте. Следует уделять внимание качеству информации, исключая «информационные шумы», и ее ценности.

Затем производится выбор критериев, по которым будет оцениваться кредитоспособность будущих партнеров (например, общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним; наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя; стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды; оборачиваемость дебиторской задолженности; размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности; финансовое состояние покупателя).

Обратите внимание! Предприятие самостоятельно определяет значимые для него показатели и вес каждого из них, при этом общее количество весов должно составлять 100 %. Отбор наиболее значимых критериев оценки и определение их весов могут быть произведены коллегиально участниками процесса (вплоть до уровня совета директоров) или лицом, ответственным за этот процесс, после получения соответствующих согласований.

Оценка выбранных критериев производятся по 100-балльной шкале аналитическим отделом или кредитным экспертом. Для этой цели заранее необходимо разработать четкую процедуру со стандартами выставления оценок. Более того, необходимо определить минимальный порог результата. Если оценка рейтинга будет ниже этого минимума, то данный контрагент признается ненадежным.

ПРИМЕР 1

Для наглядности приведем примерный расчет рейтинга покупателя, представленный в табл. 1.

№ п/п

Критерий

Удельный вес критерия, %

Оценка значения по данному контрагенту

Результат (гр. 3 × гр. 4)

Общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним

Наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя

Стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности

Финансовое состояние покупателя

Итого

Если минимальный порог кредитного рейтинга и надежности контрагента был установлен, например, на уровне 50 баллов, то данные из табл. 1 показывают, что представленный потенциальный покупатель в результате оценки набрал 64 балла и аналитическая служба может дать положительную рекомендацию для работы с данным предприятием. Для большего удобства можно распределить контрагентов по группам в зависимости от результатов оценки, например:

  • группа I: 75 баллов и более — покупателям кредит предоставляется на общих условиях, возможны максимальные отсрочки и другие индивидуальные условия в случае особой значимости конкретного покупателя или предполагаемой выгоды в дальнейшем;
  • группа II: от 50 до 75 баллов — может быть предоставлен ограниченный по сумме или отсрочке платежа кредит с последующим жестким контролем срока оплаты;
  • группа III: менее 50 баллов — кредит покупателям не предоставляется.

Следующим этапом станет разработка условий предоставления коммерческого кредита для каждого кредитного рейтинга. Для начала следует рассчитать минимально допустимый рейтинг (Р мин) конкретного покупателя, при достижении которого ему не будет отказано в товарном кредите, по следующей формуле:

Р мин = С × (1 + (Д × t / 365)) / О закупки,

где С — себестоимость закупаемого объема продукции;

Д — процент альтернативного дохода (например, предоставление займа другому предприятию под эту ставку);

t — срок предоставляемого кредита;

О закупки — объем предполагаемой закупки контрагентом.

ПРИМЕР 2

Покупатель намеревается купить продукцию на общую сумму 330 000 руб. Себестоимость данного объема товара — 259 000 руб. Предприятие могло бы получить альтернативный доход по ставке 11 %. Кредит предоставляет на 40 дней. Тогда минимальный кредитный рейтинг покупателя составит: Р мин = 0,79, или 79 баллов (259 000 × (1 + (0,11 × 40 / 365)) / 330 000).

Как видим, в данных условиях продавать продукцию в кредит этому покупателю имеет смысл, если его кредитный рейтинг будет составлять 79 и более баллов (в противном случае сделка на таких условиях невыгодна).

Приемлемый срок коммерческого кредита чаще всего зависит от размера скидок, применяемых за раннюю оплату продукции. Рассчитать величину допустимой скидки можно с помощью следующей формулы:

Скидка = Д / (Д + 365 / (t - t ск)),

где t ск —срок действия скидки.

ПРИМЕР 3

Определим размер возможной скидки, если срок ее действия — 5 дней. Срок кредитования и процент альтернативного дохода (используем данные примера 1) — 40 дней и 11 % соответственно.

Скидка = 0,11 / (0,11 + 365 / (40 - 5)) = 0,01, или 1 %.

При данных условиях кредитования оптимальной будет скидка в размере 1 %.

Обратите внимание! Для стимулирования заинтересованности покупателей в предоплате либо в своевременном погашении дебиторской задолженности предприятию можно разработать привлекательные системы скидок, начиная от самых больших за стопроцентную предоплату и заканчивая различными скидками за объем покупки, за своевременную или досрочную оплату.

Также возможны варианты применения системы начисления пеней и штрафов за просрочку оплаты по графику погашения задолженности, которые должны быть отражены в договоре. Но вводить их нужно обдуманно, особенно в случае незначительных нарушений, чтобы это не отразилось негативно на взаимоотношениях с контрагентами и, в конечном итоге, на обороте компании.

Немаловажную часть в структуре кредитной политики занимает регулирование взаимодействия подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, а также разграничение функций и зон ответственности задействованных сотрудников. Данный раздел кредитной политики служит для сокращения времени принятия решений и установления единой схемы взаимодействия в определенных ситуациях. Часто на предприятиях эти задачи выполняют отдельные документы — регламенты, процедуры или инструкции. Как правило, нужно охватить деятельность многих служб (службы безопасности, финансовой, юридической, коммерческой, маркетинговой и т. д.). Нелишним будет мотивировать сотрудников премированием или применением повышающих коэффициентов к зарплате, приведенных в зависимость от уровня дебиторской задолженности или от соблюдения сроков ее погашения.

Это важно! Систему премирования нужно уравновесить системой наказаний (замечания, предупреждения, снижение или лишение премии). Но штрафовать нужно не за появление просроченной дебиторской задолженности, а за нарушение именно процедуры управления дебиторской задолженностью (например, за ошибки при начислении процентов, за поставку продукции при запрете отгрузки данному клиенту, искажение информации о контрагенте, несоблюдение правил документооборота и пр.).

В процессе управления дебиторской задолженностью не обойтись без различных внутренних документов. Формы этих документов станут частью кредитной политики и будут утверждаться вместе с ней. Поможет формализовать процесс контроля дебиторской задолженности, например, отчет по расчетам с дебиторами (табл. 2), отражающий своевременность погашения дебиторской задолженности в соответствии с условиями договоров. Этот отчет заполняется еженедельно или подекадно.

Таблица 2. Отчет по расчетам с дебиторами

Используя общепринятую классификацию, дебиторскую задолженность нужно анализировать по срокам давности: текущая (оперативная), долгосрочная; просроченная; безнадежная. Подробное распределение задолженности по срокам и по каждому дебитору можно отследить по реестру старения дебиторской задолженности (табл. 3). Контроль состояния задолженности по этому отчету следует производить один-два раза в месяц. Распределение по срокам платежа осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. То есть если менеджмент предприятия считает 15-дневную просрочку платежа допустимой, превышающую данный срок задолженность — основанием для активизации работы с контрагентом, а просрочку свыше 60 дней —поводом для обращения в суд, то и форма реестра старения дебиторской задолженности будет отражать именно эту группировку дебиторской задолженности.

Таблица 3. Реестр старения дебиторской задолженности

№ п/п

Контрагент

Срок дебиторской задолженности

Общая сумма задолженности, тыс. руб.

Доля в общем объеме, %

до 15 дней

15-30 дней

30-60 дней

свыше 60 дней

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

Анализ реестра старения позволит контролировать изменение процентов дебиторской задолженности от общего ее объема в рамках разных отчетных периодов, а также оценивать поименный состав дебиторов, что позволит увидеть определенные тенденции. Ведь единичное появление проверенного временем покупателя в группе просроченной дебиторской задолженности может быть следствием банальной ошибки или даже технического сбоя. Постоянное же попадание в эту группу какого-либо контрагента сигнализирует о его «нечистоплотности» или финансовых сложностях. Подобная тенденция предполагает либо прекращение кредитования такого покупателя, либо кардинальный пересмотр условий предоставления кредита.

Подготовка к разработке кредитной политики

Чтобы решить присущие кредитной политике задачи (не забываем, что она должна согласовываться со стратегией развития компании), потребуется выполнить некоторые подготовительные действия:

1) исследовать имеющуюся дебиторскую задолженность по срокам возникновения, с позиции платежной дисциплины, по оборачиваемости;

2) установить максимальный размер общего лимита дебиторской задолженности;

3) установить лимиты задолженности для каждого контрагента, регулярно корректируя их с учетом платежной дисциплины и рыночных рисков для деятельности данных контрагентов;

4) планировать уровень дебиторской задолженности.

Проанализировать уровень сложившейся дебиторской задолженности помогут различные показатели.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Об ДЗ) показывает, как быстро предприятие получает деньги от покупателя. Расчет данного показателя производится по формуле:

Об ДЗ = Выручка от реализации / ДЗ ср.

Рассчитав оборачиваемость дебиторской задолженности в днях, или средний период инкассации (И ср), мы можем узнать, нарушаются ли сроки поступления платежей, а также определить, на какой срок в среднем предоставляется отсрочка покупателю.

И ср = Период (в днях) / Об ДЗ

И ср = ДЗ ср / Продажи в кредит в день.

Объем продаж в кредит в день определяется путем деления объема продаж в кредит за период на количество дней в периоде.

Кроме того, для расчета некоторых из приведенных показателей необходимо найти среднюю величину дебиторской задолженности (ДЗ ср):

ДЗ ср = (Дебиторская задолженность на начало периода + Дебиторская задолженность на конец периода) / 2.

После проведения анализа фактического состояния дебиторской задолженности можно приступать к решению вопроса об установлении ее общего лимита на предприятии и распределении этого лимита между конкретными контрагентами.

Рассмотрим расчет этих коэффициентов на примере.

ПРИМЕР 4

Предприятие за 90 дней получило выручку от реализации продукции в сумме 800 тыс. руб. Дебиторская задолженность на начало периода составляла 400 тыс. руб., на конец периода — 590 тыс. руб. Запланированный на следующий период объем продаж — 1 млн руб. (при установлении лимита дебиторской задолженности не более 350 тыс. руб.).

ДЗ ср = (400 000 + 590 000) / 2 = 495 000 руб.

Об ДЗ = 800 000 / 495 000 = 1,62 оборота.

И ср = 90 / 1,62 = 56 дней (или И ср = 495 000 / (800 000 / 90) = 56 дней).

Плановая оборачиваемость дебиторской задолженности: Об ДЗ = 1 000 000 / 350 000 = 2,86 оборота.

Плановый период инкассации: И ср = 90 / 2,86 = 31 день.

Таким образом, достижение запланированных параметров в следующем периоде возможно только при уменьшении отсрочки платежа до 31 дня.

По оценке разных специалистов, максимально возможная сумма вложений в коммерческие кредиты и дебиторскую задолженность — от 10 до 30 %. Определить сумму допустимого общего лимита дебиторской задолженности (ОЛ ДЗ) можно по формуле:

ОЛ ДЗ = (Плановый объем реализации на период / Период (в днях)) × t ,

где t — срок предоставляемого кредита.

ПРИМЕР 5

При запланированном на период 90 дней объеме продаж в 1 млн руб. со сроком кредитования, равным 40 дням, бюджет дебиторской задолженности составит: ОЛ ДЗ = (1 000 000 / 90) × 40 = 444 444 руб.

Обобщающим показателем в управлении долгами является коэффициент просроченной дебиторской задолженности (К пр. ДЗ), который рассчитывается по следующей формуле:

К пр. ДЗ = Сумма просроченной задолженности / Общая сумма дебиторской задолженности.

Это важно! Специалисты в этой области полагают, что критическим для организации становится 20%-ный размер просроченной задолженности.

Тенденции изменения состояния дебиторской задолженности предприятия можно проанализировать, используя коэффициент отвлечения оборотных средств (К о), рассчитанный для определенного периода:

К о = ДЗ ср / Общая величина оборотных активов.

Рост данного показателя говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов. Значит, ликвидность предприятия снижается. Наступает момент выбора между увеличением объема продаж при росте дебиторской задолженности и сохранением ликвидности.

Обратите внимание! Для анализа дебиторской задолженности используют такие показатели, как соотношение объема продаж в кредит к общему объему реализации за период, уровень безнадежной дебиторской задолженности и др.

Оценивать показатели следует в динамике (отслеживать их в разрезе не только клиентов предприятия, но и номенклатуры реализуемой продукции). Обусловлено это тем, что период оборачиваемости у разных видов продукции отличается, поэтому будут различны и сроки возврата денежных средств.

Риски дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность для активно развивающегося предприятия — явление нормальное. Полное избавление от нее означает прекращение деятельности организации. Однако, по мнению экспертов, когда величина дебиторской задолженности достигает более 30 % от размера активов, возникает существенный риск для экономического благополучия предприятия. Пока покупатели своевременно выполняют свои обязательства перед компанией по оплате задолженности, угроза ее невозврата уходит на второй план. Но как только у контрагентов (даже у одного) случаются финансовые затруднения либо задержка платежей производится намеренно, сразу появляется повод для беспокойства.

«Замораживание» денежных средств в дебиторской задолженности в огромных размерах может привести даже к банкротству.

Когда появляется твердая уверенность, что просроченную дебиторскую задолженность вернуть не удастся, ее относят в разряд безнадежной. Такую задолженность компания может перепродать факторинговой компании (например, банку) с существенным дисконтом.

Безнадежную дебиторскую задолженность, от которой избавиться не удалось, списывают на убытки. Если предприятие может прогнозировать процент невозврата дебиторской задолженности достаточно точно, то для достоверности управленческой отчетности следует создать резерв на ее покрытие, иначе невозврат долга может повлечь неисполнение собственных обязательств. Для его расчета можно использовать статистику прошлых периодов. Размер отчислений в резерв, устанавливаемый чаще всего в процентном отношении к выручке от продаж в кредит, должен быть зафиксирован в учетной политике управленческого учета.

Обратите внимание! В целях защиты от риска невозврата дебиторской задолженности можно использовать инструмент страхования.

Наличие страхового полиса резко увеличивает инвестиционную привлекательность бизнеса. Страховая компания гарантирует платеж по обязательствам клиента в случае его неплатежеспособности. Страховать риск невыполнения контрагентом своих обязательств нужно на стадии подписания договора, так как отгрузки, произведенные до получения страхового полиса, не будут являться страховым случаем.

Многие предприятия (несмотря на частое непонимание у партнеров) при предоставлении товарного кредита для защиты от неплатежей используют личное поручительство генерального директора компании-дебитора или ее владельца (крупного акционера). Предполагается, что уверенный в исполнении обязательств человек не станет отказывать в подписании этого документа.

Заключение

Как видим, универсальных рецептов управления дебиторской задолженностью не существует. Содержание кредитной политики каждой компании будет различно, ведь любое предприятие должно ориентироваться на специфику своей деятельности, на обстановку в занимаемом сегменте рынка, на стратегии своего поведения, доступность ресурсов. Дебиторская задолженность — это актив компании, и на нее может быть наложен арест при неоплате налоговых сборов или возбуждено дело о банкротстве. Но ликвидным активом будет только такая задолженность, которую можно достаточно быстро изъять. Поэтому качеству работы с дебиторской задолженностью необходимо уделять особое внимание.

Как бы хорошо ни была разработана кредитная политика, без контроля ее исполнения бесполезно ждать видимого эффекта. Поэтому кредитный процесс должен быть строго регламентирован, а прогнозирование и мониторинг платежеспособности клиентов должны стать беспрерывным действием.

Автоматизация процесса учета и изъятия дебиторской задолженности, а также внедрение единой базы данных по всему предприятию намного упростит рассмотрение кредитной истории контрагентов. В электронной карточке клиента обязательно должны быть отражены установленные кредитные лимиты, сроки предоставления кредита, платежная дисциплина и пр. Программу можно настроить так, чтобы при превышении кредитного лимита или наличии просрочки по оплате контрагент автоматически попадал в черный список, а отгрузка продукции такому покупателю приостанавливалась до решения проблем с оплатой счетов.

Безусловно, дебиторская задолженность является сложным объектом управления, требующим принятия квалифицированных решений в различных областях: финансовых, юридических, маркетинговых. Их реализация будет способствовать повышению благосостояния собственников бизнеса.

Е. А. Кожевникова,
ведущий экономист ЗАО «Оренбургтранснефть»

В современном мире в условиях жесткой конкуренции вопрос управления дебиторской задолженностью играет важную роль в повышении эффективности управления оборотными активами любой компании. Компании могут инвестировать значительные денежные средства в дебиторскую задолженность, тем самым лишая себя мобильности и возможности осуществлять активную инвестиционную деятельность, снижая ликвидность. Управление дебиторской задолженностью осуществляется посредством разработки кредитной политики, а именно решения вопроса о том, кому предоставлять товарный кредит, на каких условиях и на какой срок. Грамотно разработанная кредитная политика позволяет максимизировать денежный поток и компенсировать риск, принимаемый на себя компанией, что в конечном счете повышает стоимость компании и благосостояние акционеров.

Кредитная политика подразумевает решение следующих немаловажных вопросов:

  • об определении срока предоставления кредита (период времени, в течение которого дебитору представляется отсрочка платежа);
  • о стандартах кредитоспособности (определение кредитного рейтинга покупателя и вытекающих отсюда размеров допустимых сумм кредита);
  • о системе сбора платежей (политика и процедура истребования дебиторской задолженности, показатели, отражающие нарушения в оплате и пр.);
  • о скидках, представляемых за раннюю оплату (размер скидок и период, в течение которого ими можно воспользоваться).

Для того чтобы решить эти вопросы и разработать кредитную политику, адекватную выбранной стратегии развития компании, необходимо:

  • проанализировать существующую дебиторскую задолженность по срокам возникновения, с позиции платежной дисциплины, по оборачиваемости;
  • определить возможный объем денежных средств, направляемый на финансирование дебиторской задолженности и изменение прибыли компании при различных условиях кредитования;
  • сформировать стандарты определения кредитного рейтинга клиентов;
  • выработать критерии предоставления кредитов;
  • обеспечить использование современных кредитных инструментов;
  • обеспечить контроль исполнения кредитной политики и внедрение в систему мотивации менеджеров составляющих, связанных с оплатой реализованных товаров.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Для анализа дебиторской задолженности используются приведенные ниже показатели.

1. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности К дз:

К дз = Общий объем реализации / Средняя величина дебиторской задолженности.

Этот коэффициент показывает, насколько быстро компания собирает деньги с клиента за поставленные товары.

2. Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях (средний период инкассации):

DSO = Средняя величина дебиторской задолженности / Среднедневная выручка от продажи в кредит

DSO = 365 / К ДЗ

Если этот показатель превышает контрактные (или нормативные) условия — платежи поступают с нарушением установленных сроков.

3. Средняя величина дебиторской задолженности ДЗ ср зависит от годового объема продаж в кредит S и среднего периода инкассации DSO:

ДЗ = S х DSO / 365

ДЗ СР =S/К ДЗ

4. Средняя величина инвестиций предприятия в счета дебиторов:

INVD = DSO х Общие годовые издержки / Годовой объем продаж = DSO х Доля издержек в цене реализации.

5. Коэффициент просроченной дебиторской задолженности:

К пдз = Сумма просроченной задолженности / Общая величина дебиторской задолженности.

Результаты расчетов вышеописанных показателей используются при разработке отдельных аспектов кредитной политики компании.

Для контроля над платежной дисциплиной дебиторов используются различные отчеты. Отчет по расчетам с дебиторами призван контролировать своевременность погашения задолженности в соответствии с договорными условиями. Этот вид отчета может составляться раз в неделю. Он отражает динамику платежной дисциплины всех клиентов в разрезе выставленных счетов (табл. 1).

Целесообразно отчет по расчетам с дебиторами дополнять реестром старения дебиторской задолженности (табл. 2), который отражает распределение задолженности по срокам по каждому дебитору, а также процентную долю, приходящуюся на каждый из периодов просрочки в разрезе клиентов и в целом по общей сумме дебиторской задолженности. Данный вид отчета целесообразно составлять не реже одного раза в месяц, а также подводить итог за квартал и за год.

Если бизнес подвержен сезонным или циклическим колебаниям, то анализ реестра старения дебиторской задолженности может привести к ошибочным выводам, поскольку колебания объема реализации оказывают влияние на процентное соотношение распределения дебиторской задолженности. В этом случае целесообразно составлять также ведомость непогашенных остатков (табл. 3), которая помимо контроля за состоянием задолженности позволяет прогнозировать ее величину.

Таблица заполняется следующим образом: из выручки за каждый месяц квартала выделяется непогашенная дебиторская задолженность, определяется ее доля в выручке. Например, в январе выручка от реализации составила 100 000 руб., а непогашенная дебиторская задолженность за январь на конец I квартала составила 50 000 руб., или 50%. Такую ведомость необходимо формировать по итогам каждого квартала и за год.

Таблица 1. Отчет по расчетам с дебиторами

Дата отгрузки

Сумма к оплате

Нормативная дата оплаты

Период просрочки

Дата фактического платежа
Таблица 2. Реестр старения дебиторской задолженности

Распределение задолженности по срокам

Общая сумма задолженности, тыс. руб.

Доля в общем объеме, %

До 30 дней

Свыше 90 дней
Таблица 3. Ведомость непогашенных остатков

Месяц/квартал

Выручка от реализации, тыс. руб.

Дебиторская задолженность, возникшая в данном месяце

I квартал

На следующем этапе определяется возможная сумма финансовых ресурсов, инвестируемых в дебиторскую задолженность:

INV ДЗ = S х V х DSO / 365,

где INV ДЗ — инвестиции в дебиторскую задолженность;

S — планируемый объем реализации продукции в кредит;

V — переменные затраты как процент от валового объема реализации (затраты на производство, связанные с хранением запасов, административные расходы кредитного отдела и другие переменные затраты);

DSO — средний период оборачиваемости дебиторской задолженности (в том числе с учетом просроченных платежей), в днях.

Для оценки последствий изменения кредитной политики целесообразно использовать приростный анализ, в рамках которого определяется размер увеличения (уменьшения) объема реализации и затрат в результате изменения отдельных параметров кредитной политики. При либерализации кредитной политики посредством предоставления больших скидок, удлинения периода кредитования, смягчения политики по взиманию просроченной задолженности, смягчения стандартов кредитоспособности компания может ожидать увеличения объема реализации. В то же время это потребует дополнительных инвестиций для покупки большего объема сырья, материалов, рабочей силы, увеличатся затраты на поддержание возросшей дебиторской задолженности, увеличатся объем безнадежных долгов, расходы, связанные с предоставлением скидок и т.д.

В процессе приростного анализа сравниваются между собой дополнительные приростные доходы и дополнительные расходы, и в случае ожидания положительной приростной прибыли решение в сторону изменения кредитной политики может быть положительным (при условии полной компенсации возможного риска).

Для определения прироста дебиторской задолженности в результате изменения кредитной политики при условии увеличения объема реализации используется формула:

ΔДЗ = ((DSO n — DSO o)(S о / 365)) + V(DSO n (S n — S o) / 365),

где S o — текущая валовая выручка от реализации;

S N — прогнозная валовая выручка от реализации;

V — переменные затраты как процент от валового объема реализации (за исключением потерь от безнадежных долгов, текущих расходов, связанных с финансированием дебиторской задолженности, и затраты на предоставление скидок);

DSO о — период инкассации дебиторской задолженности до изменения кредитной политики, в днях;

DSO n — период инкассации дебиторской задолженности после изменения кредитной политики, в днях.

Для определения прироста дебиторской задолженности в результате изменения кредитной политики при условии уменьшения объема реализации используется формула:

ΔДЗ = ((DSO n — DSO o)(S N / 365)) + V(DSO o (S n — S o) / 365).

ΔР = (S n — S 0)(1 — V) — kΔДЗ — (B n S n — B o S o) — (D N S N P N — D o S o P o),

где k — стоимость капитала, инвестируемого в дебиторскую задолженность;

B N — средний объем безнадежных долгов при новом объеме реализации (процент от валового объема реализации);

В о — средний объем безнадежных долгов при текущем объеме реализации (процент от валового объема реализации);

D N — предполагаемый процент торговой скидки при новом объеме реализации;

D o — процент торговой скидки при текущем объеме реализации;

P N — доля объема реализации со скидкой в валовом объеме реализации после изменения кредитной политики, в %;

Р о — доля объема реализации со скидкой в валовом объеме реализации до изменения кредитной политики, в %.

Пример 1

Компания «Х» осуществляет реализацию продукции в соответствии с разработанной кредитной политикой. Выручка от реализации в 2006 г. составила 960 477 тыс. руб. Переменные затраты составляют 92% объема реализации, цена капитала, инвестируемого в дебиторскую задолженность, — 12%, безнадежные долги — 1% объема реализации, период инкассации — 23 дня, торговая скидка — 1% при оплате до 5 дней, срок кредита — 20 дней.

Рассматривается возможность изменения кредитной политики посредством увеличения скидки до 3%, удлинения срока кредита до 30 дней. Предполагается, что изменение кредитной политики обеспечит увеличение объема реализации до 1 100 000 тыс. руб., безнадежные долги останутся на том же уровне, период инкассации составит 35 дней.

Рассмотрим, как изменится дебиторская задолженность при этих условиях, для чего воспользуемся формулой прироста дебиторской задолженности с учетом увеличения объема реализации: ΔДЗ = ((35 — 23)(960 477 / 365)) + 0,92(35(1 100 000 -960 477) / 365) = 43 886 тыс. руб.

Таким образом, при увеличении периода кредитования дополнительно необходимо будет инвестировать 43 886 тыс. руб. в дебиторскую задолженность. В этой формуле учтены приростные затраты на дебиторскую задолженность, связанные с прежним объемом реализации, и затраты, связанные с приростом объема реализации. В приростных затратах на дебиторскую задолженность, связанных с прежним объемом реализации, учтены затраты прямого финансирования и альтернативные затраты. В затратах, связанных с дебиторской задолженностью, обусловленной приростом объема реализации, учтены только затраты прямого финансирования.

ΔР = (1 100 000 — 960 477)(1 — 0,92) — 0,12 × 43 886 — (0,01 × 1 100 000 — 0,01 × 960 477) — (0,03 × 1 100 000 × 0,5 — 0,01 × 960 477 × 0,5) = -7197 тыс. руб.

Таким образом, мы видим, что изменение кредитной политики для анализируемой компании не выгодно, по крайней мере при данных условиях, поскольку прогнозируется сокращение прибыли.

Определение стандартов кредитоспособности дебиторов — одна из основных задач кредитной политики компании. При оценке кредитоспособности (риска неплатежа) потенциальных клиентов можно использовать следующие критерии:

  • общее время работы с данным покупателем;
  • объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления в предшествующие периоды;
  • показатель оборачиваемости дебиторской задолженности по данному покупателю;
  • объемы и сроки просроченной дебиторской задолженности;
  • финансовые показатели деятельности покупателя;
  • конъюнктуру товарного рынка;
  • неформальную оценку значимости клиента работающим с ним менеджером.

Для определения числового значения кредитного рейтинга клиента все вышеперечисленные критерии должны быть переведены в 100-балльную шкалу. При этом наивысший балл в этой шкале присваивается наиболее предпочтительному значению. Затем каждому критерию присваивается вес значимости и выводится сводный рейтинг клиента.

Веса значимости могут быть либо проставлены экспертно, либо определены с помощью коэффициента корреляции на основании статистики за прошлые периоды путем определения влияния каждого из критериев на погашение дебиторской задолженности.

По результатам оценки все клиенты могут быть распределены в группы следующим образом:

  • А: при наборе 70 баллов и выше. Покупатели, которым кредит предоставляется на стандартных условиях, а также возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости конкретного покупателя или предполагаемых экономических выгод в будущем;
  • В: от 50 до 70 баллов. Покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме. Ограничение может накладываться на сумму кредита или на отсрочку платежа с последующим жестким контролем срока оплаты;
  • С: менее 50 баллов. Кредит покупателям не предоставляется.

    Хотя большинство решений, связанных с предоставлением кредитов, являются субъективными, некоторые компании используют статистические методы оценки кредитоспособности своих клиентов, а именно множественный дискриминантный анализ.

В данном анализе в качестве зависимой переменной выступает вероятность невыполнения обязательств, а в качестве независимой — параметры, характеризующие финансовую устойчивость клиента и его ликвидность, например, коэффициент быстрой ликвидности, доля заемного капитала в общей сумме источников, срок существования фирмы клиента и т.п. В рамках данного анализа устанавливается связь между отдельными факторами и вероятностью невыполнения обязательств, таким образом вычисляется показатель рисковости клиента. По результатам такого анализа клиенты также ранжируются на группы риска, в соответствии с которыми разрабатываются стандарты кредитования наименее рисковых групп.

R min = С(1 + rT / 365) / S,

где S — объем предполагаемой закупки клиентом;

С — себестоимость данного объема товара;

T — срок, на который может быть предоставлен кредит;

r — ставка альтернативного дохода для предприятия.

Например, клиент планирует приобрести товар на сумму 2 000 000 руб., себестоимость данного объема товара составляет 1 840 000 руб., срок кредита — 20 дней, ставка альтернативного дохода для предприятия составляет 12% (например, компания может предоставить заем другой организации под эту ставку). Определим кредитный рейтинг клиента:

R min = 1 840 000 × (1 + 0,12 × 20 / 365) / 2 000 000 = 0,93.

Интерпретация полученного результата следующая: если кредитный рейтинг клиента выше R min , то имеет смысл продавать товар в кредит этому клиенту, если меньше — то невыгодно.

Критерии предоставления кредита включают в себя определение максимально возможного срока кредита и размера скидки.

Возможный срок кредита обычно взаимосвязан с величиной скидок, предоставляемых, если покупатель оплачивает товар ранее.

Величина приемлемой скидки рассчитывается по следующей формуле:

q = r / , где r — ставка альтернативного дохода, q — величина предоставляемой скидки; t — срок действия скидки; Т — срок кредита.

Пример 2

Компания «Х» хочет определить величину приемлемой скидки, если срок кредита установить в 45 дней, срок действия скидки — 14 дней, при ставке альтернативного дохода 12%.

q = 0,12 / (0,12 + 365 / (45 — 14)) = 0,01 = 1%. Таким образом, приемлемой скидкой при данных условиях кредитования для компании «Х» будет скидка в размере 1%.

В случае если компания испытывает некоторые трудности, связанные с дефицитом денежных средств, она может либо взять кредит в банке, либо ускорить поступление денежных средств посредством предоставления дополнительных скидок покупателям. В этом случае необходимо сравнить полученную ставку альтернативного дохода с фактической ставкой привлечения финансовых ресурсов. В случае превышения ставки альтернативного дохода над фактической ставкой делается вывод, что скидка выгодна для компании. В противном случае компании выгодно предоставлять дополнительную скидку и целесообразно привлечь банковский кредит для покрытия дефицита в денежных средствах. Расчет величины альтернативного дохода компании осуществляется по следующей формуле:

r = х 365 / (T — t).

Пример 3

В условиях дефицита денежных средств компания «Х» может взять краткосрочный кредит или предоставить покупателям существенные скидки при оплате товара по факту отгрузки. Кредит может быть получен под ставку 12% годовых. Компания осуществляет продажи на условиях «net 20». Клиенты готовы немедленно оплачивать товар, если размер скидки составит не менее 2,5%. Выгодно ли это компании?

r = (0,025 / (1 — 0,025)) X 365 / (20 — 0) = 0,468 = 46,8%

r < r факт

12% < 46,8%. Следовательно, скидка невыгодна для компании.

В этих условиях компании выгоднее взять краткосрочный кредит, чем дать скидку.

В случае если компания испытывает серьезный дефицит денежных средств, для выравнивания ситуации и заинтересованности клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности за поставленные компанией товары необходимо разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот. Для этих целей можно рассчитать точку безубыточности, которая будет выступать пороговым значением при разработке системы скидок. Разница между текущим процентом прибыли и расчетным минимально допустимым разбивается на сегменты, и в соответствии с ними осуществляется дифференциация скидок.

Система скидок может включать самые большие скидки за предоплату, дифференцированные скидки за платежи ранее установленного срока, за своевременность оплаты, скидки за большие объемы закупок и т.д.

Контроль исполнения кредитной политики компания организует в рамках построения общей системы финансового контроля в компании как самостоятельный блок. Контроль исполнения кредитной политики включает в себя постоянный мониторинг дебиторов по обоснованности включения их в ту или иную группу (АВС-анализ), по срокам возникновения дебиторской задолженности, контроль непогашенных остатков, периода инкассации и прочее.

В целом для повышения эффективности управления дебиторской задолженности помимо грамотно разработанной кредитной политики можно придерживаться ряда простых правил:

  • Автоматизируйте систему учета взыскания дебиторской задолженности, поскольку ведение данных по учету звонков дебиторам, кредитной истории клиента, платежной дисциплины и прочих данных вручную отнимает значительные силы и время у ответственных за этот участок работников. Использование единой компьютерной базы данных по всей компании позволит значительно повысить эффективность работы данной категории сотрудников и упростит всю процедуру анализа кредитной истории клиентов и разработки кредитной политики.
  • Выставляйте счета дебиторам чуть раньше положенного срока в надежде на более раннюю оплату или же выставляйте промежуточные счета по этапам работы (если это позволяют сфера бизнеса и договорные условия).
  • Поощряйте оплату наличными, что позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности и сократить затраты на обслуживание платежей.
  • Мотивируйте менеджеров по продажам на скорейшее получение оплаты от покупателей посредством привязки бонусной части оплаты их труда к поступившим денежным средствам, а не к объему реализации.
  • Делайте напоминание дебитору сразу на следующий день после истечения срока платежа. Напоминание об оплате в письменной форме должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней.
  • Если после напоминания платеж не поступает в течение ближайшего времени (например, недели), следует связаться с лицом, ответственным за платежи, или менеджером, сделавшим заказ, и настойчиво требовать осуществления платежа, не откладывая эту процедуру на потом, поскольку с течением времени вероятность поступления оплаты снижается.
  • Дифференцируйте счета дебиторской задолженности по размеру и координируйте работу персонала, ответственного за данный участок, таким образом, чтобы они были сосредоточены на самых крупных заказах.

В настоящее время в связи с развитием банковской системы и расширением спектра банковских услуг стало возможным рефинансирование дебиторской задолженности, что в условиях постоянных задержек платежей является для компании способом получения необходимых денежных средств в ранние сроки. Основные формы рефинансирования дебиторской задолженности, используемые компаниями, — факторинг, учет векселей и форфейтинг.

Факторинг — инструмент ускорения поступления платежей и, таким образом, увеличения объема оборотных средств. Фирма заключает договор с факторинговой компанией о взимании просроченных платежей и управлении дебиторской задолженностью.

Учет векселей, выданных покупателями продукции, представляет собой финансовую операцию по их продаже банку по определенной цене, устанавливаемой в зависимости от номинала векселя, срока, оставшегося до его погашения, и величины применяемой банком учетной ставки.

Форфейтинг соединяет в себе элементы факторинга и учета векселей и используется при осуществлении долгосрочных экспортных поставок, позволяя экспортеру немедленно получать денежные средства путем учета векселей.

Каждое предприятие, независимо от формы собственности, ведет учет собственных доходов и затрат. Это важно и для огромных компаний, занимающих передовые позиции на рынке, и для предпринимателей, организующих собственный маленький бизнес. По окончании очередного отчетного периода им приходится анализировать полученные от произведенной работы результаты. Но для проведения этих окончательных операций требуется ясно представлять, как живет предприятие, на какие источники опирается и как использует имеющиеся активы. Именно об активах компании, в частности, о дебиторской задолженности пойдет речь в данной публикации.

Понятие дебиторской задолженности

Начинающим предпринимателям зачастую неясен смысл этого выражения, а особенно тот факт, что задолженность дебиторов относят к активам, т. е. имуществу фирмы. Объяснение здесь простое: дебиторская задолженность – это задолженность, причитающаяся компании от частных либо юридических лиц за вывезенный товар, услуги или другие выполненные, но пока неоплаченные работы.

Дебиторская задолженность в балансе – это часть имущества фирмы, т. е. актив.

Иными словами, сформулировать значение этой балансовой строки для фирмы можно фразой «Нам должны». В определенные сроки эти долги погашаются, оборачиваясь в денежную форму, и увеличивают количество денег в кассе компании или на ее банковском счету. Отсюда и вывод: дебиторская задолженность в балансе – это часть имущества фирмы, т. е. актив.

Как образуется задолженность

Ни одно предприятие не обходится без возникновения подобной задолженности, поскольку это всегда объясняется производственной необходимостью: одной компании выгодно предложить собственный товар и передать его, отсрочив оплату, другой – заполучить его с возможностью рассрочки платежа. Здесь возникает обоюдный взаимный интерес:

  • компании-должнику предоставляется временная возможность пользования чужими оборотными средствами (приобретенным, но пока неоплаченным товаром);
  • компания-кредитор использует шанс на расширение рынка предложения товаров, поиск потенциальных покупателей.

В структуру дебиторской задолженности заносят и суммы авансов, выплаченных фирмам-поставщикам, как предварительную плату за приобретаемые в будущем услуги/товары.

Отметим, что такие сделки обязательно оформляются составлением договоров, где оговариваются сроки и условия поставки или приема услуг, а также даты и способы оплаты. Объяснив, что такое дебиторская задолженность простыми словами, двинемся дальше и рассмотрим, как она воздействует на жизнь компании.

Поскольку подобные долги образуются из средств, которые отвлекаются из хозяйственного оборота фирмы, то контролировать их рост необходимо, обеспечивая своевременное взыскание в соответствии с заключенными соглашениями. Ведь невозможно допустить ситуацию, при которой предприятия-дебиторы вдруг отказываются от принятых на себя обязательств, не оплачивают и не возвращают вывезенные товары. Именно поэтому, чрезвычайно важен элемент контроля при заключении договора и обеспечении выполнения его условий обеими сторонами.

Не только договоры поставок производимого продукта могут являться причинами возникновения дебиторской задолженности. Ее может увеличивать, например, сумма излишне оплаченных налогов в бюджет или внебюджетные фонды, которая спишется последующим перечислением платежей.

Еще одна позиция, отражающаяся в увеличении суммы задолженности – это долги персонала предприятия по выданным под отчет суммам или излишне полученной зарплате. В предприятиях практикуют выдачу денег под отчет на хозяйственные нужды материально-ответственным лицам.

К примеру , кладовщик получает наличные деньги для приобретения канцелярских принадлежностей или покупки технической литературы. Выданная сумма отражается в структуре дебиторской задолженности и погашается лишь тогда, когда сотрудник отчитается по произведенным затратам, перечислив их в авансовом отчете и приложив к нему все документы, подтверждающие факт приобретений.

Виды дебиторской задолженности

Какие бывают виды дебиторской задолженности

Задолженность подразделяют на нормальную и просроченную. К категории нормальных относят долги:

  • за товары/услуги, сроки окончательного расчета за которые пока не пришли;
  • в виде перечисленного предприятием авансового платежа за товары/работы на договорной основе;
  • сотрудников, получивших наличные средства на хозяйственные нужды или командировки, но срок отчета по произведенным тратам еще не наступил.

Просроченной дебиторской задолженностью называют задолженность:

  • за товары/услуги, оплата за которые не поступила предприятию в оговоренные соглашением сроки;
  • по выданным подотчетным суммам, если сотрудник не отчитался по понесенным тратам, не представив авансовый отчет.

Подавляющую часть просроченной задолженности составляют расчеты с контрагентами, поэтому разбирательства с подотчетными лицами оставим на персонал бухгалтерии, обычно строго контролирующего финансовую деятельность фирмы.

Просроченная задолженность классифицируется на сомнительную и безнадежную . Сомнительным по российскому законодательству признается неоплаченный в оговоренные заключенным соглашением сроки, долг, обеспечение которого, например, залогом или поручительством отсутствует. Так трактует НК РФ.

Иными словами, неоплаченные обязательства вызывают сомнения, зависящие от деловой репутации и платежеспособности контрагента: постоянный проверенный партнер может испытывать временные финансовые затруднения и объяснить задержки в оплате, а, как поведет себя клиент, не оплативший поставки по впервые заключенному соглашению, неизвестно.

Подобный сомнительный долг переходит в разряд безнадежного, т. е. невозможного к взысканию, когда истекают законодательно установленные сроки подачи исков по его взысканию выходят. По ГК РФ исковая давность соответствует трехлетнему сроку.

Факторов, провоцирующих возникновение безнадежных долгов, несколько. Это:

  • ликвидация компании-должника;
  • банкротство предприятия;
  • окончание срока исковой давности;
  • нереальность взыскания даже по решению суда (к примеру, организация переходит под оперативное управление, хотя, как правило, такие меры принимаются в процессе процедуры банкротства);
  • наличие финансовых средств на счете должника в банке, лишенном возможности продолжать банковскую деятельность. Общеизвестно, что по инициативе ЦБ РФ десятки банков подпадают под подобный запрет, поэтому принимать во внимание этот фактор придется.

При возникновении такой ситуации существует два варианта:

  • если Арбитражем принято постановление о ликвидации банка, а наличность для погашения долга фирмы отсутствуют, то подобная задолженность признается безнадежной и списывается на убытки. Заметим, что решение это принимается на основе предоставленных должником документов – судебных постановлений, сведений, подтверждающих отсутствие средств и т.д.;
  • если судом вынесено решение о реструктуризации банка, то предприятие вправе создать резерв по сомнительным долгам и дождаться улучшения ситуации в банке и фирме-дебиторе.

Дебиторская задолженность на примере муниципальных образований Московской области

Повторим, что в погоне за завоеванием новых рынков и расширением деятельности не стоит забывать об обычной осторожности и заключать договоры поставки товаров или услуг (особенно на внушительные суммы) с компаниями, зарекомендовавшими себя платежеспособными партнерами с известной деловой репутацией.

Заметим, что для погашения просроченных долгов организации используют все возможные инструменты. К примеру, предоставляют отсрочку/рассрочку платежа, проводят бартерные взаиморасчеты, используют акции и векселя.

Отражение задолженности в балансе

В финансовом отчете учитывается две категории задолженности дебиторов:

  • краткосрочная, оплата которой планируется в течение года. Это преобладающая группа, поскольку крайне редко практикуют предложения отсрочки на срок более года;
  • долгосрочную, т. е. ожидаемые сроки оплаты которой превышают 12 мес.

Это разделение используется в экономических расчетах при подведении итогов работы компании, определении ликвидности, кредито- и платежеспособности фирмы. Углубляться в экономические категории мы не будем, лишь отметим, что дебиторская задолженность предприятия – это важная составляющая в финансовой и производственной жизни компании , влияющая на конечный результат работы и представляющая собой часть имущества, динамика которой требует необходимого контроля.

Размер, контроль и состояние дебиторской задолженности сегодня для многих компаний — самая актуальная и острая проблема. Нехватка доступных заемных средств вынуждает компании нарушать сроки оплаты своим поставщикам, задерживать уплату налогов, привлекать дополнительные кредиты на пополнение оборотных средств под высокие проценты банка. Затраты по обслуживанию кредита в конечном итоге увеличивают себестоимость продукции (услуг). Любая непредвиденная задержка поступления средств от контрагента может создать для бизнеса серьезные проблемы, так как быстро получить кредит в банке в условиях кризиса удается далеко не всем.

Сегодня эффективное управление дебиторской задолженностью означает планирование перспективы развития и работы предприятия на рынке, управление долговыми обязательствами. Поэтому важной задачей финансового менеджмента является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение своевременного сбора денежных средств (инкассации долга).

Основные проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичные и тривиальные:

  • отсутствие оперативной достоверной информации о сроках погашения принятых обязательств компаниями-дебиторами;
  • отсутствие четкого регламента работы с дебиторской задолженностью;
  • не проводится оценка кредитоспособности контрагентов и эффективности коммерческого кредитования;
  • функции инкассации долга, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении коммерческого кредита распределены между разными подразделениями, при этом не существует четких утвержденных регламентов взаимодействия различных структур, и, как следствие, отсутствует системность и персональная ответственность за каждый этап процесса, направленного на взыскание долга.
  • Однако, следует помнить, что разумное использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.
  • на предприятии не производится оценка затрат, связанных с обслуживанием дебиторской задолженности.

Какие требования должны быть разработаны и зафиксированы во внутренних положениях Компании во избежание стремительного роста просроченной дебиторской задолженности? Как обеспечить всех заинтересованных лиц необходимой информацией для управления дебиторской задолженностью, ее контроля и принятия оперативных мер? Как сделать процесс управления дебиторской задолженностью системой, а не авральным мероприятием?

Самое сложное в процессе управления дебиторской задолженностью — заставить сотрудников предприятия выполнять принятые ограничения и правила. Управлять дебиторской задолженностью возможно лишь в том случае, если есть локальный нормативный акт, в котором для сотрудников разработаны четкие и понятные алгоритмы действий, закреплена ответственность, сроки и порядок принятия решений о предоставление коммерческого кредита (поставках в рассрочку и т.д.).

Есть три основополагающих принципа, позволяющих минимизировать риск возникновения просроченной дебиторской задолженности:

  • оценка платежеспособности контрагента;
  • установление лимитов и сроков на размер задолженности;
  • оперативный перекрестный контроль соблюдения разработанных внутрикорпоративных правил.

Предлагаю Вашему вниманию пример того, как выглядит процесс управления дебиторской задолженностью в Промышленно-строительной корпорации «Пулково». Изложенный материал будет полезен тем предприятиям, которые планируют создание системы управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету и управлению дебиторской задолженностью, которые могут быть реализованы в любой компании. Безусловно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами. Изложенные подходы ориентированы в основном на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью.

Ключевое правило при управлении величиной дебиторской задолженности Корпорации: величина дебиторской задолженности не должна превышать сумму кредиторской задолженности перед поставщиками и объем краткосрочных банковских кредитов, привлекаемых на пополнение оборотных средств Корпорации.

Основополагающим документом в процессе управления дебиторской задолженностью является Стандарт ПСК «Пулково» — «Управление дебиторской задолженностью Корпорации».

Назначение стандарта:

  • управление дебиторской задолженностью Корпорации;
  • управление информацией о предоставлении отсрочки платежа, кто может на нее претендовать;
  • определение ответственности за возникновение просроченной задолженности;
  • минимизация рисков возникновения просроченных долгов: оценка платежеспособности, установление лимитов на размер и сроки дебиторской задолженности, жесткий контроль за соблюдением разработанных правил.

Целью Стандарта является:

  • определение порядка работы структурных подразделений и бизнес-направлений с дебиторской задолженностью;
  • определение приемлемого для Корпорации срока погашения дебиторской задолженности;
  • определение порядка признания срока дебиторской задолженности безнадежным долгом и его списания;
  • противодействие любым мошенническим действиям.

Дебиторская задолженность в Корпорации рассматривается как:

  • коммерческий кредит Контрагенту. Коммерческий кредит предоставляется Контрагенту с учетом его стоимости (ресурсы Корпорации предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен);
  • часть продукции, проданной Контрагентам, но еще не оплаченной;
  • элемент оборотных активов, финансируемых за счет собственных либо заемных средств Корпорации.

Следует напомнить, что Оборотный капитал Корпорации состоит из следующих элементов:

  • денежные средства;
  • дебиторская задолженность;
  • материально-производственные запасы;
  • незавершенное производство;
  • расходы будущих периодов.

Кредитная политика и условия коммерческого кредитования.

Стоимость коммерческого кредита. Отсрочка оплаты Контрагентом обязательно оговаривается в договоре. Отсрочка может быть выражена в оплате Контрагентом продукции и услуг после их фактического получения в течение определенного договором срока. При установлении цены коммерческого кредита нужно руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями Корпорации и рыночными условиями. Минимальную стоимость коммерческого кредита можно определить как доход от альтернативного варианта безрискового размещения денежных средств.

Срок кредитования. Значимой характеристикой коммерческого кредита является срок, на который он выдан, и при его определении необходимо ориентироваться на предложения конкурентов. Нельзя допускать, чтобы Корпорация предоставляла отсрочку платежа своим Контрагентам на сумму превышающую полученный аванс или кредит. В противном случае будет невозможно избежать возникновения дефицита денежных средств.

Размер дебиторской задолженности . При формировании кредитной политики необходимо определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для Корпорации, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). При формировании кредитной политики с Контрагентом учитывается период работы с Контрагентом; наличие, значимость (важность) и сумма договора; форма собственности Контрагента. Рассчитывая эти показатели, Корпорация в первую очередь ориентируется на свою стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность Корпорации и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).

Предоставление отсрочек платежа и лимитов кредитов Контрагентам.

Для принятия решения о сотрудничестве с Контрагентом и предоставлении ему отсрочки платежа с лимитом кредита необходимо иметь о Контрагенте следующую информацию:

  • Реквизиты Контрагента в печатном виде подписанные генеральным директором и главным бухгалтером;
  • Заверенные копии бухгалтерского баланса за последние четыре отчетные даты (квартальные), заверенные печатью Контрагента;
  • Заверенные копии отчетов о прибылях и убытках за последние четыре отчетные даты (квартальные) заверенные печатью Контрагента;
  • Копия паспорта директора;
  • Копии Устава и учредительных документов, заверенные печатью Контрагента;
  • Копия свидетельства о государственной регистрации;
  • Копия свидетельства о постановке на учет в налоговом органе;
  • Копия документов, подтверждающих наличие собственности и/или договора аренды на офисные, производственные и складские помещения;
  • Доверенность на право подписи договора;
  • Решение о назначении директора Контрагента;
  • Информацию о видах деятельности Контрагента;
  • Информацию об истории взаимоотношений с правоохранительными органами и налоговой инспекцией;
  • Значимость взаимоотношений с Контрагентом для Корпорации.

Максимальный лимит кредитования может составлять не более среднемесячной выручки Контрагента (средняя выручка за последние шесть месяцев деятельности).

Логика оценки кредитного риска:

  • выручка Контрагента: чем выше доля Контрагента в общей выручке Корпорации, тем выше риск по данному Контрагенту;
  • отношение дебиторской задолженности к среднемесячной выручке Контрагента: чем больше коэффициент, тем выше риск;
  • период существования Контрагента на рынке: чем дольше существует, тем меньше риск банкротства;
  • наличие подтвержденной собственности Контрагента уменьшает риски Корпорации;
  • уровень взаимоотношений с Контрагентом: если знаем только менеджера — риск выше, если руководителя отдела — риск меньше, если знаем руководителей и учредителей — риск минимальный.

При согласовании условий договора или рассмотрении заявки на отсрочку платежа решение по лишению Контрагента отсрочки (либо ее сокращении) принимается по следующим причинам:

  • наличие информации о плохом финансовом состоянии бизнеса либо его недобросовестности;
  • наличие непогашенной дебиторской задолженности по другим договорам или сделкам.

При разногласиях в размерах дебиторской задолженности между Корпорацией и Контрагентом ответственный менеджер обязан провести сверку взаиморасчетов. Ответственный менеджер совместно с ответственным работником бухгалтерии подготавливают Акт сверки взаиморасчетов и направляют заказным письмом Контрагенту.

При положительных результатах предварительных переговоров с Контрагентом, претендующим на отсрочку платежа, ответственный менеджер предоставляет вышеперечисленный комплект документов в юридический отдел корпорации и заявку на отсрочку платежа, согласованную руководителем отдела, с указанием срока отсрочки и суммы лимита платежа на отсрочку. Заявкой может служить проект договора с условиями оплаты после отгрузки товара (с отсрочкой платежа), согласованный ответственным менеджером и руководителем отдела. Данный проект договора с приложениями проходит согласование службами Корпорации согласно Стандарту предприятия «Положение о порядке заключения и учета договоров». После согласования проект договора поступает на подписание генеральному директору Корпорации. Подписанный договор с приложениями и вышеперечисленными документами передается ответственным исполнителем в Отдел документационного обеспечения управления (ОДОУ) Корпорации для учета, хранения в системе электронного документооборота и хранения подлинника договора.

Отгрузка продукции (оказание услуг) Контрагенту производится только при наличии подписанного договора на поставку товара (готовой продукции, услуг) по указанию ответственного менеджера.

Сроки погашения дебиторской задолженности.

Контрагенты по степени риска делятся на следующие группы в зависимости от суммы сделки и срока погашения дебиторской задолженности.

1-я группа — максимальный риск;

2- я группа — высокий риск;

3-я группа — средний риск:

4-я группа — малый риск;

5-я группа — минимальный риск.

Срок погашения дебиторской задолженности на сумму до 50 000 рублей — до 25 календарных дней с даты возникновения задолженности — устанавливается для следующих типов задолженности:

  • гарантодателей, арендодателей;
  • задолженности сотрудников компании за выданные подотчетные суммы, ТМЦ, услуги, аванс в счет зарплаты и т.д.

Нормативный срок задолженности ответственных исполнителей (сотрудников) за полученные командировочные расходы и подотчетные суммы на приобретение материалов, хозрасходов при выполнении СМР на удаленных Объектах — срок командировки плюс 10 дней после прибытия с места командировки.

Срок погашения дебиторской задолженности до 30 календарных дней с даты возникновения задолженности устанавливается для следующих типов задолженности:

  • выполненные СМР и проектные работы;
  • комплектные поставки и поставки металлоконструкций;
  • продажи сэндвич-панелей, противопожарных дверей, фасонных элементов и строительных профилей;
  • оказание транспортно-экспедиторских услуг;
  • задолженности покупателей, поставщиков, подрядчиков.

Для особо важных контрагентов по решению генерального директора действует максимальная отсрочка — до 60 календарных дней — нормативный срок оборачиваемости дебиторской задолженности, или другой период.

Срок погашения дебиторской задолженности подотчетных лиц регламентируется Стандартом Корпорации «Учетная политика в целях бухгалтерского и налогового учета» , но не может превышать 60 календарных дней . В отношении сотрудников действует правило — не допускать такой задолженности, которая бы превысила размер его заработной платы.

Срок погашения дебиторской задолженности относительно регламентирующих документов может быть сокращен финансовым директором или генеральным директором Корпорации. Увеличение срока погашения дебиторской задолженности относительно регламентирующего документа утверждается генеральным директором или финансовым директором в письменной форме.

Контроль исполнения сроков погашения дебиторской задолженности и распределение ответственности.

Контроль за соблюдением срока погашения дебиторской задолженности осуществляется ответственными распорядителями, ответственными исполнителями и ответственными менеджерами в текущем режиме в информационных системах «1С УСО Версия 8,1» и «АСУ «ПСК-Менеджмент».

Информационная система «АСУ «ПСК-Менеджмент», при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, позволяет учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств; указывает ответственного менеджера и распорядителя, ответственных за работу с данным Контрагентом; бизнес-направление, где произошло возникновение дебиторской задолженности.

Ответственные исполнители, ответственные менеджеры и ответственные распорядители, ответственные за осуществление расчетов, обязаны принимать меры к взысканию дебиторской задолженности.

Контроль за соблюдением сроков погашения дебиторской задолженности осуществляется в текущем режиме. Пример распределение ответственности по видам задолженности:

Ответственный за контролем срока дебиторской задолженности Осуществляет контроль за формированием информации Ответственный распорядитель за процесс
Выполнение СМР Ответственный менеджер ПТО Начальник ПТО Директор по строительству
Продажи сэндвич-панелей, фасонных и доборных элементов. Экономист службы продаж Зам. Директора по продажам Директор по продажам
Комплектные поставки Ответственный менеджер ПТО Начальник ПТО Директор по строительству
Продажи металлоконструкций Ответственный менеджер ПТО Начальник ПТО Директор по строительству
Продажи транспортно-экспедиторских услуг Ответственный менеджер Заместитель начальника отдела логистики Начальник отдела логистики
Продажи прочие Ответственный менеджер Начальник подразделения Директор направления или службы
Ответственный менеджер Начальник отдела закупок Начальник отдела закупок

О каждом случае нарушения сроков погашения дебиторской задолженности ответственный за осуществления контроля за формированием дебиторской задолженности по ее видам информирует в письменной форме финансового директора, директора службы или исполнительного директора направления.

  • сумма задолженности;
  • ФИО ответственного менеджера.

Распределение ответственности за выявление случаев нарушения сроков погашения дебиторской задолженности по ее видам:

Вид дебиторской задолженности Ответственные за выявление нарушений сроков погашения задолженности Срок представления информации
Выполнение СМР Начальник ФЭО
Продажи сэндвич-панелей, фасонных и доборных элементов, Начальник ФЭО По истечению установленного срока погашения задолженности
Комплектные поставки Начальник ФЭО По истечению установленного срока погашения задолженности
Продажи металлоконструкций Начальник ФЭО По истечению установленного срока погашения задолженности
Продажи противопожарных дверей Начальник ФЭО По истечению установленного срока погашения задолженности
Продажи автотранспортных и экспедиторских услуг Начальник ФЭО
Продажи прочие Начальник ФЭО 15 число месяца, следующего за отчетным периодом
Закупки материальных ценностей Главный бухгалтер 15 число месяца, следующего за отчетным периодом
Закупки услуг, работ и прочих активов, по выданным подотчетным сумам. Главный бухгалтер 15 число месяца, следующего за отчетным периодом

Дополнительно, на усмотрение вышестоящих руководителей, может быть введен обязательный порядок их информирования.

Срок проведения полной инвентаризации дебиторской задолженности — не реже одного раза в год. Результаты инвентаризации оформляются в произвольной форме. Дебиторская задолженность, признанная безнадежным долгом, уменьшает финансовый результат периода признания задолженности безнадежной.

Ответственность за своевременное информирование финансового директора и начальника юридического отдела о необходимости списания задолженности в момент поступления информации о невозможности ее востребовать возлагается на ответственных распорядителей и главного бухгалтера Корпорации.

Ответственность за контроль и погашение дебиторских задолженностей возлагается на ответственных распорядителей. В случае, когда предусмотрено погашение дебиторской задолженности сотрудников прямым удержанием из зарплаты, ответственность возлагается на главного бухгалтера Корпорации.

Ежегодно в Корпорации по состоянию на 30 ноября составляется отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга на ______ год» — опись всех дебиторских задолженностей по срокам возникновения долга и видам задолженности. Отчет с отражением имеющихся решений по зависшей задолженности представляется финансовому директору и директору службы, которые в течение 30 календарных дней должны рассмотреть все случаи зависшей дебиторской задолженности и принять решение по каждому случаю. Итоговая информация о принятых директорами служб решениях предоставляется начальнику юридического отдела, финансовому директору и генеральному директору Корпорации. Ответственные за составление описи: директор службы (ответственные распорядители), главный бухгалтер.

Ответственность за соблюдение сроков принятия решений по зависшим дебиторским задолженностям возлагается на директора службы или исполнительного директора.

По истечении 30 календарных дней генеральному директору предоставляется информация о зависших на 31 декабря дебиторских задолженностях, решения по которым так и не были приняты. Информация предоставляется в форме служебной записки, копия которой представляется финансовому директору. Ответственные за своевременное предоставление информации: директор службы или исполнительный директор, главный бухгалтер.

Сроки, установленные в данном Стандарте, действуют при отсутствии каких-либо регламентирующих документов, закрепляющих срок погашения дебиторской задолженности.

При работе с особо ценными и исключительными контрагентами (например: крупные поставщики, заказчики, покупатели) по решению генерального директора отдельным локальным нормативным актом могут устанавливаться эксклюзивные правила работы, превалирующие над данным Стандартом.

Ответственность сотрудников компании за этапы управления дебиторской задолженностью.

Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Ответственный Менеджер
Контроль отгрузки Директор службы
Выставление счета Ответственный Менеджер
Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты — звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости — сверка сумм
Просрочка до 10 дней При неоплате в срок — звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Ответственный Менеджер
Прекращение поставок и сделок (до момента оплаты) Директор службы
Направление Контрагенту Письменного напоминания о просрочке дебиторской задолженности.

Передача копий документов, на основании которых возникла задолженность (счет, ТТН, акт или справка о выполненных работах, счет-фактура), в юридический отдел для подготовки претензии.

Ответственный Менеджер
Просрочка от 10 до 30 дней Подготовка предарбитражной претензии с начислением штрафных санкций Юридический отдел
Предарбитражное письменное предупреждение Контрагента Юридический отдел
Ежедневные звонки с напоминанием Ответственный Менеджер
Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию Директор службы
Официальная претензия (заказным письмом) Контрагенту Юридический отдел
Просрочка более 60 дней Подача иска в Арбитражный суд Юридический отдел

Порядок списания безнадежных долгов.

Следует помнить, что списание дебиторской задолженности может использоваться недобросовестными сотрудниками как источник личных доходов, поэтому следует подробно прописать порядок списания безнадежных долгов, прозрачность шагов по их списанию.

По невостребованной дебиторской задолженности по оплаченным и не полученным ценностям (или услугам), отраженным в бухгалтерском учете, ежемесячно формируется отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга на ______ год» — опись всех дебиторских задолженностей по срокам возникновения задолженности и видам.

Ежемесячно главным бухгалтером Корпорации формируется отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга на ______ год» по сроку на конец отчетного месяца, который представляется на рассмотрение директору службы и финансовому директору 15 числа месяца, следующего за отчетным периодом.

Директор службы предпринимает необходимые меры, чтобы истребовать с должника платеж. Если в течение 30 календарных дней с даты истечения срока погашения просроченной задолженности дебиторскую задолженность вернуть не удалось, ответственный распорядитель готовит служебную записку, в которой излагает причины, делающие погашение задолженности невозможной. Этот документ согласовывается финансовой службой, бухгалтерией, юридическим отделом. На основании полученных предложений и заключений ответственный распорядитель формирует окончательное заключение относительно дебиторской задолженности и представляет на утверждение генеральному директору Корпорации. Решение о списании дебиторской задолженности с учета принимает генеральный директор Корпорации.

Ответственный менеджер по истечении срока погашения дебиторской задолженности направляет письменное уведомление директору службы и финансовому директору.

Письменное уведомление должно содержать:

  • наименование, адрес, ИНН организации - должника;
  • сумму задолженности;
  • основание, по которому образовалась дебиторская задолженность;
  • дату образования задолженности;
  • первичные документы, подтверждающие факт возникновения задолженности, их реквизиты;
  • документы, свидетельствующие об истребовании задолженности, их реквизиты;
  • предложения по дальнейшей работе с дебитором и дебиторской задолженностью.

Директор направления предпринимает необходимые меры, чтобы истребовать с должника платеж. Если в течение 30 календарных дней с даты истечения срока погашения безнадежной задолженности дебиторскую задолженность вернуть не удалось, ответственный распорядитель готовит служебную записку, в которой излагает причины, делающие погашение задолженности невозможной. Этот документ согласовывается финансовой службой, бухгалтерией, юридическим отделом. На основании полученных предложений формируется окончательное заключение относительно дебиторской задолженности и представляется на утверждение генеральному директору Корпорации. Решение о списании дебиторской задолженности с учета принимает генеральный директор Корпорации.

Списание безнадежной задолженности осуществляется в момент поступления информации о невозможности ее истребовать на основании письменного представления директора направления, утвержденного генеральным директором Корпорации.

Списание безнадежных долгов производится не реже одного раза в год (31 декабря) или по истечении срока давности на основании служебной записки, завизированной уполномоченными лицами согласно Стандарту, либо по инициативе ответственных за расчеты ответственных менеджеров по факту получения ими информации о невозможности востребования долга (также по служебной записке). Выбор варианта списания безнадежных долгов — единовременно на 31 декабря либо в текущем режиме — осуществляет генеральный директор Корпорации.

Служебная записка оформляется в произвольной форме и должна содержать следующие данные:

  • наименование Контрагента, адрес, ИНН организации - должника;
  • сумма задолженности;
  • основание, по которому образовалась дебиторская задолженность;
  • дата образования задолженности;
  • первичные документы, подтверждающие факт возникновения задолженности, их реквизиты;
  • документы, свидетельствующие об истребовании задолженности, их реквизиты;
  • причина признания долга безнадежным и предложения по учету долга;
  • предложения по дальнейшей работе с дебитором и дебиторской задолженностью;
  • ответственный менеджер.

Заключение

Грамотная работа с дебиторской задолженностью является залогом положительного финансового результата любого предприятия, в противном случае коммерческого кредитования допускать нельзя. Улучшение управления дебиторской задолженностью позволит, в первую очередь, повысить оборачиваемость оборотных средств предприятия и будет способствовать дальнейшему укреплению финансовой устойчивости.

Главное правильно оценить и проанализировать состояние предприятия, с помощью методов риск-менеджмента, финансового анализа, методов работы юридического отдела, отдела продаж сформировать достоверную информацию и подобрать наиболее подходящие варианты работы с дебиторской задолженностью для конкретной организации.

Подводя итог, можно отметить, что вопрос управления дебиторской и кредиторской задолженностью актуален для любого предприятия. При эффективном управлении задолженностью предприятие может достоверно оценивать свое финансовое состояние и планировать конкретные шаги, направленные на решение стратегических задач по усилению своего доминирующего положения на рынке и снижению себестоимости продукции.

mob_info